Sanni Grych

En medlemsorganisation opfattes her som en organisation som man kan melde sig ind i, uanset om det er som betalende/gratis eller som aktiv frivillig. Det kan f.eks. være brancheorganisationer, fagforbund, interesseorganisationer og andre foreninger.

Det formelle netværk
Det formelle netværk er den juridiske struktur, med medlemskabet, beslutningsstrukturer og rollefordeling mellem valgt ledelse og ansatte. Denne struktur driver mange organisationer frem, men har udfordringen ved at være lidt tung når der skal ske forandringer. Det er ofte svært at tiltrække og engagere medlemmer i generalforsamlinger og i det daglige arbejde.

 
Det reelle netværk er det liv som findes i organisationen, og afspejles ved den netværkskultur som findes.

Netværkets tre grundstene
Netværk kan koges sammen til tre grundstene; relationer, ressourcer og synergi. Relationerne er udgangspunkt for ethvert netværk. Netværk opstår kun fordi vi som mennesker kommer hinanden ved på en eller anden måde. Ressourcer, fordi det i netværk ikke er nok at kende nogen, hvis ikke det ændrer noget. I netværk handler det om at se på sine relationer, og dermed sine medmennesker som ressourcepersoner. At lede efter og få øje på hvad andre mennesker har af talenter eller viden, som er værdifulde i en sammenhæng. Synergi er der, hvor værdien af netværk er størst. Når en plus en er mere end to. Når de fælles ressourcer bringer alle videre med egne projekter eller mål. Uanset om det er private livsprojekter eller faglige udfordringer.

 

Stærk eller svag netværkskultur
En netværkskultur handler først og fremmest om holdninger. At tro på og sætte pris på de tre grundstene. I en medlemsorganisation er der oftest en driftsorganisation som består af de ansatte og med tæt kontakt til en valgt bestyrelse. De er med til at drive og udvikle organisationen i dagligdagen og servicere medlemmerne.

 

I en stærk netværkskultur vil organisationen have mange aktive medlemmer, som danner netværk på kryds og tværs. Der vil være medlemmer som tager aktiv del i opgaver, og som hjælper både driftsorganisationen og ikke mindst hinanden. Når medlemsorganisationen ønsker at være netværksorienteret er driftsorganisationens vigtigste rolle primært at skabe rammerne for at alle medlemmer kan komme i kontakt med hinanden, at de kan bruge hinanden, og at der i kraft af medlemsorganisationens eksistens skabes en række positive synergier. Det handler om at skabe rammerne for at initiativer decentraliseres og lade energien blomstre op.

 

En svag netværkskultur er i højere grad kendetegnet ved, at man afventer at nogle tager initiativ. De engagerede udgør et fåtal, og mange medlemmer er egentlig i tvivl om hvad de får ud af deres medlemskab. Det betyder ikke, at der ikke er engagement, men at det er mere besværligt at finde andre som kunne have samme interesse eller mål som én selv. Der er flere barrierer for komme videre og bruge hinandens ressourcer til at skabe synergier.

 

I den svage netværkskultur vil kontakten mellem medlemmerne være lille. Medlemmerne vil fortrinsvis have kontakt med driftsorganisa-tionen, og primært ved at benytte et eller flere af de tilbud som organisationen tilbyder. Medlemmerne møde andre medlemmer ved arrangementer, eller ved at være aktive i regionale områder, f.eks. hvis der en lokalbaseret styringstruktur. (Se figuren)

I den stærke netværkskultur har medlemmerne kontakt med hinanden uden for organisationen, eller gennem organisationen. Organisationen bliver katalysator for, at medlemmerne får en merværdi af medlemskabet, og at hver enkelt har mulighed for at udvikle sit netværk, som man nu ønsker.

 

Set udefra vil den stærke netværkskultur ligne kaos. Alle er på banen og projekter løses på tværs, hvor deltagerne er en blanding af medlemmer, ansatte og andre aktører, som har noget at bidrage med. Organisationen fungerer ved, at hver enkelt tager ansvar for egne kontakter og eget udbytte af organisationen.

 

Tre check-spørgsmål til netværkskulturen: Er organisationen et aktivt møde- og kontaktsted for medlemmerne? Er det tydeligt hvordan medlemmerne kan bruge organisationen til at etablere og udvikle relationer? Hjælper medlemmerne hyppigt hinanden fagligt eller i private anliggender?

Ulempen er nogle gange, at det er svært at gennemskue beslutningsstrukturen, og en af de store udfordringer er, at skabe en effektiv handlingsorganisation samtidig med at man slipper lidt af kontrollen over aktiviteterne, og lader de engagerede gå den vej, som de brænder for. Den svage netværkskultur ligner mere det traditionelle hierarki, hvor beslutninger om hvilke aktiviteter der søsættes, tages af få personer. Der er mere styring og centralisering. 

 

At skabe en stærk netværkskultur er ikke noget der gøres fra den ene dag til den anden, der er flere gode grunde til at gå i gang:

Derudover skabes normalt også mere liv og glæde i organisationen.

 

De første skridt
Det handler allerførst om at forstå hvad medlemmerne har til fælles, og dermed hvad der binder organisationen sammen. På hvilke områder vil medlemmerne kunne have glæde af organisationen og ikke mindst de andre medlemmer. Hvad vil de være interesseret i at dele viden om, er det fagligt eller er ønsket mere at have en privat annoncecentral for campingudstyr, reoler, en hundehvalp eller andet. Det kan også være, at medlemmerne er så forskellige, at det kan være en kilde til innovation. Så hvis medlemmerne ønsker nytænkning og fornyelse er dette en god indgangsvinkel.

To helt konkrete tiltag som er en god måde at komme videre på er fokus på udvikling af arrangementer i organisationen og start af netværksgrupper.

1) Arrangementer med mere netværksfokus. Mange medlemsorganisationer har fokus på at skabe arrangementer for medlemmerne, men det vigtigt skabe en kombination af det faglige indhold og muligheden for at deltagerne kan få udviklet nye relationer eller styrket eksisterende relationer. Nogle er selv rigtige gode til at netværke, men det er vigtigt også at have fokus på at skabe en dialogform, så de mennesker som er mindre trænede i at netværk, er trygge ved at udvikle deres netværk og undersøge synergimulighederne. Som en vigtig sidegevinst styrker den netværksorienterede mødeform også videndelingen.

2) Netværksgrupper. I dag er rigtig mange faglige organisationer i gang med at etablere mindre netværksgrupper, som supplement til de mange øvrige aktiviteter (se f.eks. Civiløkonomerne, Akademisk Arkitektforening og Ingeniør-foreningen i Danmark). Arrangementer er ofte rigtig gode til at møde nye mennesker, men de mere lukkede små netværksgrupper egner sig bedre til en mere fortrolig og dyberegående dialog mellem medlemmerne. Organisationen skal her tænke på både styringsstruktur og grad af selvledelse, kobling til organisationen efter starten og ikke mindst ressourceovervejelser.
Derudover er det værd at overveje om organisationen vil styrke den virtuelle dialog, som kan være i gang hele tiden, uafhængigt af andre aktiviteter og af geografiske forhold. Her er det vigtigt at tænke grundigt over både valg af IT-værktøj, strukturen af dialogen og hvordan den holdes i gang.

God fornøjelse med netværket!