Viden får større og større betydning for danske virksomheders konkurrenceevne. Viden skabes, deles og integreres via medarbejdernes netværk. Således spiller netværk en central rolle i den moderne virksomhed. Men hvilken rolle? Svaret afhænger af flere elementer. For det første er der mange forskellige uformelle netværk i virksomhederne. For det andet har netværkene, alt efter hvor ’videntung’ virksomheden er, forskellig indflydelse på læring, holdninger og samarbejde.

VIDENDELING I NETVÆRK FOREGÅR FORSKELLIGT I HØJ- OG LAVTEKNOLOGISKE VIRKSOMHEDER
Undersøgelsen har fokus på netværksmæssige sammenhænge, der har betydning for læring, videndeling og samarbejde. Fundamentet for undersøgelsen var Social Netværks Analyse (SNA). SNA er en veldokumenteret metode, der er omtalt i flere anerkendte tidsskrifter -  heriblandt Strategic Management Journal, Organization Science og Journal of Knowledge Management. SNA har med det akademiske fokus vundet indpas i erhvervslivet, hvor den nu anvendes som en effektiv metode til at få indsigt i virksomhedens uformelle processer.

Undersøgelsen blev foretaget blandt medarbejdere i henholdsvis biotekindustrien (højteknologisk) og tekstilindustrien (lavteknologisk). I alt blev der spurgt til 120 personers kollegiale netværk inden for biotekindustrien og 245 personer inden for tekstilindustrien. Resultaterne gav et klart billede – medarbejderne i biotekindustrien benyttede i højere grad deres sociale netværk på arbejdspladsen end deres faglige netværk til at finde gode ideer og løsninger på problemer i relation til deres arbejde. Modsat var der praktisk talt ikke nogen af medarbejderne i tekstilindustrien, som benyttede deres sociale netværk til at tale om arbejde. Medarbejderne i tekstilindustrien benyttede primært deres faglige netværk til at dele viden om arbejdsprocesser, produkter og forbedringer heraf.

Faglige netværk: Heri indgår personer med hvem, man taler om arbejde – f.eks. arbejdsopgaver og problemer. Sociale netværk: Heri indgår personer med hvem, man taler om ikke-arbejdsmæssige emner – f.eks. fælles fritidsinteresser.

Med en sådan indsigt kan virksomheden målrettet stimulere de netværk, som har størst indflydelse på videndeling og kreativitet. Eksempelvis kan højteknologiske virksomheder få meget ud af at understøtte sociale arrangementer o. lign., hvor medarbejderne lærer hinanden at kende. Virksomheden skaber dermed grobund for de relationer, der betyder mest for videndeling og kreativitet. Omvendt kan den lavteknologiske virksomhed få meget ud af at understøtte det faglige netværk – det vil sige lære medarbejderne, hvordan der arbejdes andre steder i virksomheden og uddanne dem til flere jobfunktioner.

STYKREN AF RELATIONER OG NYE IDEER
I de højteknologiske virksomheder viste undersøgelsen imidlertid også andre interessante resultater.  Styrken af relationerne mellem medarbejderne havde betydning for, hvor kreative og inspirerende medarbejderne var. Inspirerende medarbejdere er i denne undersøgelse defineret som medarbejdere, der af andre bliver anset for værende inspirerende at arbejde sammen med. Det er medarbejdere, som kommer med ideer til løsninger og ideer til forbedringer i relation til arbejde.

 

Relationernes styrke En funktion af interaktionsfrekvens (hvor tit man kommunikerer) og kommunikations-mediets informationsrighed. (ansigt-til-ansigt er mere informationsrig end f.eks. en sms, da der er flere muligheder for at nuancere sin kommunikation).

Lidt overraskende viste undersøgelsen, at de mest inspirerende medarbejdere er dem, der har relationer, vis styrke var lig gennemsnittet. og medarbejdere, som havde relativt mange stærke relationer eller mange svage relationer, var i mindre grad med til at inspirere de øvrige medarbejdere. 

Medarbejdere med meget svage relationer, var især de medarbejdere, som havde lav anciennitet. Det er ganske naturligt at det tager tid for en nyansat at danne relationer til andre medarbejdere. Virksomhederne har derfor en opgave i at integrere nye medarbejdere, således at deres viden bliver kendt af andre, og at de nyansatte kender deres kollegaers roller og kompetencer.

At medarbejdere med stærke relationer i lavere grad var kilder til inspiration, kan være et udtryk for, at de havde svært ved at indlemme ny viden i deres måde at tænke på. Disse medarbejdere følte sig trygge ved ’business as usual’, og led i et vist omfang af ’Not Invented Here’ syndromet. Det sker bl.a., når en gruppe medarbejdere har haft den samme funktion i en lang periode.

Forklaringen på at medarbejdere med gennemsnitlige stærke relationer var mest inspirerende skal muligvis findes i den måde, de delte viden på samt, hvor ’kompleks’ den viden var. Deling af ’kompleks’ viden kræver et kommunikationsmedie med høj informationsrighed – eksempelvis er ansigt til ansigt kommunikation mere informationsrig end e-mail kommunikation. Medarbejdere med relationer, der var af gennemsnitlig styrke, kommunikerede via en bred vifte af medier, som på én og samme gang stimulerede udnyttelsen af eksisterende viden og udforskning af ny viden. 

Endelig viste undersøgelsen, at personer, som dannede bro mellem medarbejdere og afdelinger, i høj grad var i stand til at kombinere viden i virksomheden og dermed kanalisere viden til de medarbejdere, som havde brug for den.

Overordnet understregede resultaterne, at det ikke er nok at vide, hvem der er med i et givent netværk - men i lige så høj grad, hvilken placering man selv og andre har, og hvordan relationerne i netværket kan karakteriseres.

 

---